Après le mouvement Balance ta start-up, le management devient un projet prioritaire pour l’écosystème

« Moi dans le monde dans lequel je vis, si je ne travaille pas 80 heures par semaine, il y a très peu de chance que j’aie mon appartement, une résidence secondaire et peut-être une autre après » : début mai, les propos sur les stagiaires tenus dans un podcast par Claire DEspagne, fondatrice de la start-up D+ for care, ont réveillé la méfiance du grand public envers le monde des start-up sur les réseaux sociaux.

Stress, conditions de travail illégales, absence des services RH, cas de harcèlement sexuel et moral, sexisme, racisme… Un an et demi plus tôt, dans le sillage de la page Instagram Balance ton agence, qui dénonçait le harcèlement dans la publicité des agences, Balance ton départ -up, qui compte aujourd’hui près de 200 000 abonnés, avait mis en lumière les dérives managériales dans des entreprises telles que Too Good to Go, Lydia, Doctolib ou Lou Yetu. Ces bugs ont-ils été corrigés ?

Si la croissance de ces start-up a rarement été ralentie, les plus ciblées disent avoir pris le problème à bras-le-corps, notamment pour améliorer leur notoriété et leur image de marque employeur. « Cela nous a touchés. Nous lisons attentivement les témoignagesse souvient Sarah Chouraqui, directrice générale de Too Good to Go (commerce, 130 salariés). Un candidat sur deux nous a parlé de Libra votre start-up lors de l’entretien. Y répondre était ma priorité, avec un vrai travail de fond pour accélérer la formation de nos managers, renforcer la culture du feedback, les canaux de communication interne, et clarifier les process en cas de harcèlement. »

Une refonte de la gouvernance

Chez Iziwork (intérimaire, 250 salariés), où la volonté de grandir rapidement avait complètement relégué au second plan les questions de ressources humaines, la direction a créé un véritable service de six personnes, pour « mieux recruter et intégrer les collaborateurs ». Le directeur général pour la France, Jérôme Bouin, rapporte une « refonte totale de la gouvernance » : « Nous avons changé tout notre système interne de communication et d’information, avec une totale transparence des résultats pour l’ensemble du personnel. »

Docteur en sociologie à Paris-Dauphine, Marion Flécher a été embauchée dans deux start-up, où elle a observé une situation similaire : « J’ai vu ce que l’hypercroissance a fait au management. La croissance étant rapide, nous cherchons à embaucher dans des fonctions productives, pas dans les RH. Quatre ans après la création de la boîte où j’étais, il n’y avait qu’une seule personne pour effectuer 70 recrutements en dix mois. Mais au bout d’un moment, les fondateurs ont réalisé que c’était un enjeu. »

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