« Réformer l’État pour améliorer la fonction publique va nous obliger à transgresser certains tabous »

TTous les candidats à la présidence ont souligné la nécessité de renforcer les services publics. Tous ont promis des embauches, notamment dans certains secteurs, comme la santé, l’éducation, la justice.

Mais cela ne suffit pas. Pour renforcer la fonction publique et améliorer sa qualité, il est nécessaire de repenser en profondeur son organisation et son fonctionnement. C’est ce que beaucoup réclament depuis des décennies à travers l’invitation à réformer l’État.

À ce jour, malgré la multiplication des initiatives, tous les dirigeants ont échoué; parce qu’ils voulaient en faire un levier d’économies budgétaires; parce qu’ils ont créé des procédures formelles – « dialogue de gestion », « tableaux de bord » – sans changer le mode de gestion ; parce qu’ils ont piloté le « changement » de manière extrêmement centralisée et autoritaire, avec un poids disproportionné accordé à la gestion budgétaire, alors que ni sa culture ni ses objectifs (contenir les dépenses publiques) ne prédisposent ces derniers à mener à bien une telle réforme.

La première condition du succès est de considérer en priorité le travail des agents, les difficultés auxquelles ils sont confrontés, les problèmes qu’ils doivent résoudre, les contraintes et les dangers de leur activité. Nous découvrirons alors que le cadre dans lequel ils évoluent, trop souvent, n’est pas adapté.

Stress, démotivation, inefficacité

Ainsi, le mode privilégié de gestion des services est la norme, généralement par le biais de multiples circulaires, de portée nationale, élaborées par les services centraux, sans que le souci de cohérence et de capacité de mise en œuvre soit toujours présent. La norme est générale, donc mal adaptée à la diversité des situations. Il tient mal compte des dangers.

Le responsable opérationnel et l’agent de terrain sont souvent plus dans la situation d’avoir à appliquer des règles multiples et parfois contradictoires que de chercher un résultat et, tout simplement, de résoudre les problèmes qu’ils rencontrent. Cette situation est source de stress, de démotivation et d’inefficacité.

A cela s’ajoute le cloisonnement nourri par l’organisation en corps, en professions, qui conduit davantage à la constitution de territoires et aux réflexes des « gardes-frontières » qu’à la coopération. Ainsi, par exemple, l’hôpital souffre non seulement du manque de moyens, mais aussi de sa triple hiérarchie, administrative, médicale et infirmière, et du quasi-monopole de l’École de santé publique de Rennes dans le recrutement des directeurs.

Vous avez encore 71,1% de cet article à lire. La suite est réservée aux abonnés.