« Cultures et Management International » : adaptation aux pratiques locales

Au Japon, « communication silencieuse et évitement des conflits » structuration des échanges. L’interlocuteur préfère, par exemple, « Ne résistez jamais au rejet en laissant un autre comprendre le sens de vos mots sans les formuler »les auteurs expliquent Cultures et Management International (Presse de Ming). Taper « télépathie culturelle » ce qui peut plonger les professionnels occidentaux ignorants dans l’incompréhension et la confusion.

ce qu’il se passe quand « les cultures se heurtent » ? C’est l’objet d’un essai de Philippe d’Iribarne, Jean-Pierre Segal, Sylvie Chevrier, Alain Henri et Geneviève Treger-Felten. Sur les pages, ils lient des plongées dans des entreprises du monde entier pour comprendre « malentendu destructeur » aimer « bonne coopération ». Ces études de cas sont le fruit de quarante ans de recherches menées dans cinquante pays par les auteurs qui ont collaboré avec le groupe de recherche Gestion & Société.

Leur observation est que les influences culturelles se cachent derrière toutes les pratiques de gestion. De l’animation d’une équipe à la gestion des clients, de l’art de décider à la mise en œuvre d’une démarche éthique, les relations sociales impliquées dans chacune de ces activités. « sont source d’émotions, et parfois de réactions très fortes ». Ce qui peut sembler une norme souhaitable pour certains employés peut offenser les employés d’une nationalité différente.

A la recherche de « l’efficacité collective »

Un bon exemple est la question du leadership. Selon la définition du pays par les travailleurs « Bon meneur » varie : aux USA, la personnalité du leader compte, son charisme compte. Il doit savoir motiver son équipe par ses propres qualités. De l’autre côté de l’Atlantique, nous « travailler pour son patron ». En Allemagne, tout est différent. Le manager est avant tout le garant de l’efficacité collective, grâce à sa capacité à répartir clairement les tâches. En France, enfin, la motivation des salariés viendra avant tout de la confiance que leur patron pourra leur témoigner.

Qu’il s’agisse de l’Afrique, de l’Europe ou de l’Asie, les interprétations d’une même consigne, d’une même décision, semblent multiples. Tout aussi importants sont les risques de tension, d’aliénation ou de résistance. Par conséquent, les auteurs invitent à considérer le sujet « comprendre la logique culturelle des partenaires (…), une des clés de l’efficacité collective ».

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