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C’est un bâtiment tertiaire dont les salles de travail ressemblent à des open space. Les bureaux des employés fourmillent d’innovations, on peut y travailler comme à la table d’un architecte. Le bien-être des salariés a été pensé par le client et mis en musique par l’architecte Franck Lloyd Wright. Sur les murs, sont gravées des valeurs « corporate » : « générosité », « imagination », « coopération »… Baptisé Larkin Building, ce bâtiment a été construit à Buffalo (New York) en… 1906.
Dans son travail Le travail et ses espaces, Jean-Pierre Bouchez, directeur de recherche à l’Université Paris-Saclay, nous propose une plongée dans l’histoire du travail et de ses espaces. Il permet de découvrir, comme à Buffalo, des designs avant-gardistes qui ont marqué l’histoire. C’est le cas des premiers bureaux à attribution non permanente et du concept de « non-territorialité », apparu à titre expérimental dans les années 1970 chez IBM. Lors de la conception de ce flex-office Avant l’heure, on s’interroge déjà sur les conséquences d’une telle organisation de l’espace sur la communication et la performance des équipes.
S’il met en évidence la précocité de certaines stratégies spatiales, l’ouvrage montre aussi combien elles résultent d’une conjonction de facteurs. Ils progressent au rythme des innovations dans la construction et dans les technologies de communication. Elles sont aussi et surtout portées par les visées managériales des entrepreneurs.
Gestionnaires de première ligne
Ainsi, le travail sur la luminosité peut être mené dans un but de contrôle social. M. Bouchez cite l’exemple d’un immeuble construit en 1886 au Nebraska : « En plus du toit vitré, les murs intérieurs et extérieurs sont ornés de grandes fenêtres. » Les occupants de bureaux fermés sont ainsi exposés en permanence au regard des autres. « Seuls les cadres supérieurs ont alors droit à un bureau permettant une grande intimité, grâce à une source de lumière privative »il dit.
L’histoire des lieux raconte de multiples ambitions, parfois difficiles à réaliser. Le livre montre ainsi la complexité pour les flex offices de tenir toutes les promesses qu’ils sont censés tenir. Les frais immobiliers sont certes réduits, mais en même temps « augmenter la performance collaborative des utilisateurs » Et « Améliorer le confort et le bien-être au travail » sont « loin d’être démontré[s] »note l’auteur.
Le livre souligne ensuite que les évolutions récentes des bureaux placent les managers en première ligne. Les changements au travail doivent être accompagnés. Dans les flex offices d’abord, où peut-on« insécurité émotionnelle » employés et le sentiment qu’ils sont interchangeables. De même, « La collaboration ne se décrète pas »expose l’auteur, qui explique comment le cadre doit avoir un rôle de premier plan dans les espaces ouverts.
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