quand les dirigeants n’assument pas leur rôle de superviseurs

Livre. C’est l’histoire d’une désillusion. Fraîchement diplômé, Arthur Brault-Moreau débute sa carrière professionnelle dans l’équipe d’un élu de gauche. L’enthousiasme de travailler pour son  » camp «  va vite céder la place à la déception. Il accumule plus de cinquante heures de travail par semaine, la pression psychologique est là, les tensions aussi, lorsqu’il revendique les conditions de travail.  » Réalité (…) était très loin des valeurs défendues par mon employeur », il explique. Il finira par quitter son organisation.

Après cette expérience, M. Brault-Moreau a mené une réflexion sur les structures de « gauche » – terme arbitraire, mais assumé par l’auteur – et leurs dirigeants, l’impact qu’ils peuvent avoir sur les salariés. Il en a fait un livre, Le syndrome du patron gauche (Hors de portée, 2022). Un essai engagé, imprégné d’une expérience traumatisante, où souffrances, larmes et burn-out s’éparpillent au fil des pages. Il cherche des explications, après avoir fait un constat qui l’a sidéré : dans la responsabilité, femmes et hommes renient leurs propres valeurs et adoptent des comportements qu’ils sont censés combattre.

Le livre n’a pas vocation à décrire les politiques de gestion des dirigeants de gauche dans toute leur diversité. L’essai est plus un « recueil d’expériences employés » : à travers une cinquantaine de témoignages, M. Brault-Moreau a tenté d’identifier des similitudes, des spécificités qui distingueraient cette même gestion de celle qui aurait pu être exercée par un autre gestionnaire plus traditionnel. Une quête des failles qu’un dirigeant de gauche peut porter en lui face à l’exercice du pouvoir.

La plus évidente est certainement la difficulté à assumer un rôle d’encadrement (donner des ordres, accepter un lien de subordination, etc.), qui peut être vécu comme contre nature. Cela se traduit parfois par un amateurisme dans l’accompagnement des salariés, une « placage d’autogestion »une camaraderie de façade, un flou dans les missions et la hiérarchie, l’attente d’un engagement sans bornes et, in fine, un « gestion de l’évitement ».

« Un conflit de valeurs encore plus intense »

Une situation qui peut être douloureusement vécue par les salariés, considérés davantage comme des militants. Les managers manquent pour trouver leurs repères dans l’organisation. Dans ce contexte, l’engagement des salariés se retourne parfois contre eux. Ils doivent être « dédié à la cause » et peuvent avoir mauvaise conscience pour faire valoir leurs droits. S’opposer à la structure militante à laquelle on appartient n’est-ce pas le début d’une trahison ? Certains patrons n’hésitent pas à le sous-entendre. De même, la porosité des frontières entre militantisme, volontariat et salariat peut semer la confusion quant aux missions à accomplir et au temps à y consacrer.

Il vous reste 24,07% de cet article à lire. Ce qui suit est réservé aux abonnés.