« Pourquoi les fusions d’entreprises échouent-elles si souvent ? »

PPrès de 70% des fusions-acquisitions d’entreprises n’atteignent pas les objectifs stratégiques escomptés, selon les études menées sur le sujet. Ce taux d’échec très élevé interpelle au moment où les grands groupes multiplient les achats d’entreprises pour accélérer leur capacité d’innovation et « verdir » leurs activités, et quand les trois quarts des PME et ETI envisagent de se développer à court terme en rachetant d’autres entreprises.

Pourquoi ces opérations échouent-elles si souvent ? Les travaux que nous menons au sein de l’European M&A Institute nous incitent à nous interroger sur la manière habituelle dont les fusions et acquisitions sont pensées et mises en œuvre. En effet, ces deals sont préparés par un petit nombre de professionnels – managers, consultants, banquiers et avocats d’affaires – qui travaillent souvent dans la précipitation et le secret, se concentrant principalement sur les questions financières et stratégiques.

La plupart du temps, il existe très peu de liens entre ces équipes et celles en charge de la mise en œuvre des opérations, qui se heurtent alors à la résistance des personnels qui doivent souvent revoir leurs habitudes de travail pour que les synergies espérées deviennent effectives. Cette séparation entre les deux phases des fusions semble aller de soi. Mais d’autres méthodes seraient possibles.

L’importance de la rétroaction au sol

Les pratiques scandinaves suggèrent notamment que les fusions et acquisitions pourraient très bien être préparées en associant dès le départ d’autres acteurs à la boucle. Dans ces pays du Nord, en effet, d’autres acteurs, et notamment les représentants syndicaux, interviennent dès la phase d’avant-fusion, et leur connaissance précise du quotidien des salariés permet d’anticiper les éventuelles difficultés.

Ils peuvent dire, par exemple, si suffisamment de salariés ont la possibilité de libérer du temps pour la réorganisation à venir, ou si des tensions préexistantes risquent de compliquer la situation. Ils peuvent également alerter sur les coûts cachés, les systèmes d’information difficiles à articuler ou les différences de culture d’entreprise.

Au-delà de ces retours d’expérience du terrain, souvent précieux pour le management, la présence de représentants du personnel en phase de pré-fusion facilite également les rapprochements entre les équipes des deux sociétés jusque-là indépendantes, ce qui limite alors les blocages (« Postacquisition Boundary Spanning : A Relational Perspective sur l’intégration », Helene Loe Colman, Audrey Rouziès, Journal de gestion ne pas^oh 45/5, 2019).

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