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La construction collaborative entre managers et salariés est devenue un mot à la mode dans les entreprises. Elle s’applique progressivement à tous les sujets : dialogue social chez Michelin, modèle de management chez EDF, ou télétravail chez bien d’autres.
Après deux ans d’adaptation continue des modes de travail aux aléas de la crise sanitaire, les entreprises ont vu un intérêt à partir des besoins des salariés pour définir de nouveaux cadres applicables quelle que soit la situation. « Il faut intégrer la voix du salarié pour co-créer et inventer des rituels selon les situations, coder l’usage avec une éventuelle réversibilité »déclare David Goutron, associé chez Julhiet Sterwen, cabinet de conseil spécialisé dans le changement organisationnel.
Un rapport de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), publié le 6 décembre 2021, qui analyse une quarantaine d’accords d’entreprises signés après le Covid-19, fournit autant d’illustrations de cette démarche participative adoptée pour l’insertion durable des télétravail : outils, rituels, management, tout est revu. Ainsi, Club Med, BNP Paribas, Crédit Agricole ou Axa ont ouvert des chantiers. travail intelligent définir en « coconstruction » une autre façon de travailler. Terme « travail intelligent » exprime une double exigence : les collaborateurs sont responsables de l’obtention de résultats et du maintien d’un bon équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.
Consultations élargies des salariés, expérimentations temporisées (sur six, douze, voire dix-huit mois) et réversibilité organisationnelle, possibilité de retour, sont les trois étapes de la construction collaborative. Elle est « prend la forme d’un atelier où les collaborateurs rencontrent leur manager, partagent leurs attentes et leurs limites. Ils partent de l’existant afin d’établir une « carte d’expérience » c’est-à-dire une description une journée ou une semaine type, ventilée selon la nature de l’activité ou de la mission, en indiquant s’il s’agit d’une activité individuelle ou collective.explique David Gautron.
« L’équipe principale »
La dynamique vient évidemment du management dans la plupart des réorganisations, « mais les questionnaires introduits peuvent réorienter les idées de gestion, de sorte que l’expérience [du] travailleur est optimal. Il serait dangereux de faire des ajustements dans les cellules », avec en garde Julien Lever, PDG, jouxtant Juliet Sterven.
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