la stratégie « océan bleu » ou la pêche à l’innovation

jee sont souvent les mots de la direction qui surprennent ou font sourire, mais à ce jeu, la stratégie « océan bleu » remporte la palme : merci de le préciser, mais ne sait-on pas déjà que l’océan est bleu ? Et qu’est-ce que cela a à voir avec la gestion d’entreprise?

C’est évidemment une métaphore : pour la comprendre, il faut savoir qu’il y a des océans rouges. L’océan Rouge (à ne pas confondre avec la mer Rouge) est ce champ de bataille peuplé des requins les plus dangereux, taché du sang de la concurrence des entreprises. La stratégie « océan bleu » consiste donc à s’éloigner de tout ce chaos, et à piloter intelligemment son bateau pour attraper tranquillement de gros poissons.

Cette méthode de management stratégique a fait l’objet d’un livre à succès (4 millions d’exemplaires vendus) : Stratégie océan bleu (Pearson, 2005), par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, deux professeurs de stratégie à l’Institut européen d’administration des affaires (Insead). Les auteurs parlent d’une « nouveau paradigme de stratégie d’entreprise »où les décideurs innovent en trouvant un espace vide de concurrence, afin de réaliser des profits très importants.

Tout commence par un diagnostic : le marché de telle ou telle entreprise est saturé, il n’y a plus de croissance naturelle. Les entreprises agissent alors toujours en fonction des concurrents, cherchant à préserver leur part de marché en réduisant les coûts, par exemple. Ces coups dans l’eau ne rapportent guère à long terme. Suite à ce constat, il faut repartir de zéro pour aller vers des eaux plus calmes.

Le succès est dangereux

Les dirigeants visionnaires n’ont pas attendu la publication du livre pour changer l’océan : outre l’histoire d’Apple avec son iPhone pour téléphoner autrement, ou Blablacar et son covoiturage pour voyager moins cher, les parents de cette stratégie ont mobilisé des exemples moins connus. Prenez la friteuse électrique Actifry, du groupe SEB, née en 2006 : elle n’est pas plus puissante ni moins chère que les autres, mais elle a choisi de produire de meilleures frites, puisqu’un kilo de frites ne coûte qu’une seule cuillère. ‘pétrole. Cette « friteuse saine » a permis d’atteindre de nouveaux clients.

Cet art de faire des vagues en révolutionnant le marché se veut un peu différent de la « disruption », ou de « l’innovation de rupture » : Renée Mauborgne juge que l’innovation n’est pas forcément source de destruction de concurrents. « La création non perturbatrice consiste à créer de nouveaux marchés là où il n’y en avait pas auparavant, afin qu’il n’y ait pas de déplacement des marchés existants ou d’arbitrages sociaux douloureux »elle a dit au magazine Forbes, en 2020.

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