« A la recherche de nouveaux équilibres dans le management hybride »

carnet de bureau. Pour manager des équipes éclatées entre le bureau et le domicile, les entreprises sont encore à la recherche du bon équilibre. « Personne n’a finalisé son organisation de travail hybride. Les salariés se disent satisfaits du grand lien en avant fait sur l’équipement matériel, mais l’accès à l’information reste compliqué, et certains se sentent encore facilement exclus »estime Laurent Labbé, le fondateur de l’entreprise Choose My Company, qui, depuis deux ans, interroge régulièrement les salariés sur leur perception du management hybride, qu’ils soient en présentiel ou en distanciel.

Une étude de l’Association pour l’emploi des cadres de l’automne 2021 confirme que 39 % des cadres ont perdu en visibilité sur le travail de leurs collaborateurs, et que pour 36 %, les échanges individuels sont devenus plus difficiles. « Il n’y a pas eu suffisamment de réflexion sur la refonte de la réorganisation du travail », reprendre M. Labbé.

Tout le monde n’est pas concerné. Seule la moitié des organisations de taille intermédiaire et les plus grandes se projettent dans le télétravail régulier au-delà de la crise sanitaire. Mais le bouleversement est sans précédent dans les pratiques. Les expérimentations attendues depuis 2020 par certaines entreprises qui ont élaboré et testé leur propre modèle de management hybride permettent de tirer de premiers enseignements : les managers ont gagné des marges de manœuvre pour eux-mêmes et accorder plus d’autonomie aux salariés.

Pas de recette unique

En mode hybride, l’obligation de résultat passe devant le respect des processus. La formation a été nécessaire, mais pas suffisante, pour adapter le management. Enfin, la possibilité de renoncer à un mode opératoire est indispensable, comme le peut un chercheur en pleine expérimentation.

Il n’y a pas de recette unique de gestion hybride. L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) a publié, mi-janvier, son analyse de trois études de cas adaptés dans des entreprises de 40, 250 et 800 salariés, respectivement une fintech, un centre de relation client et un transporteur.

La start-up Dejamobile, déployée à Hérouvile-Saint-Clair (Calvados), a commencé par faire un sondage interne auprès des salariés, après la pénible période du printemps 2020, afin de repenser son management. « On a davantage laissé les choses s’organiser, avec plus d’autonomie », témoigne la DRH, Camille Lixion, citée dans l’enquête. Puis les espaces ont été reconfigurés et l’entreprise a formalisé ce qui, avant le Covid, a compris de l’informel. Enfin, et surtout, la finalité du présentiel a été affichée : la « présence projet » le lundi, la « présence entreprise » le jeudi, et deux jours par mois pour les échanges entre les managers et leurs équipes.

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