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jeAmbiance solennelle dans la salle de conférence marketing SMB ce lundi matin, avec cinq tables installées au fond de la salle, d’où cinq chefs de projet proposent un plan de bataille pour la semaine avec slogans et slogans. Recroquevillé sur sa chaise dans un coin de la salle, à côté d’autres employés, un homme un peu plus âgé équilibre soigneusement le temps de parole, insérant quelques mots ici et là pour avancer sur l’agenda… Il n’est autre que le directeur de l’entreprise.
Va-t-il voter pour le meilleur projet ? Absolument pas, personne ne sortira d’ici tant que les cinq ne seront pas d’accord, et il n’interférera pas. Même en cas de conflit, il ne prendra pas parti, craignant de provoquer le mécontentement ou la déception de certains salariés, et choisira la « non-intervention »…
En leur accordant sa confiance, ce manager est tout simplement au service de ses collaborateurs : il montre « direction des services »un oxymore que l’on peut traduire par « service manuel » Où « divertissement utile ». Ce concept appartient à Robert Greenleaf, pionnier du management au sein du groupe américain AT&T : « Le meilleur leader est avant tout un serviteur »on peut lire dans son livre serviteur en tant que chef (1970). Ce dernier postule que le chef « chef d’abord » seront enclins à donner la priorité à leurs intérêts personnels, ce qui sera préjudiciable aux activités de l’organisation.
Plus un état d’esprit qu’une méthode
WeMaintain, entreprise de maintenance managée de bâtiments, a transformé : « Nous voulions couper avec un contrôle autoritairese souvient le co-fondateur Tristan Furer. C’est plus un état d’esprit qu’une méthode : il s’agit d’écouter les gens, de faire preuve d’empathie, ce qui est à l’opposé du microgestion. » Les 150 collaborateurs sont répartis en équipes indépendantes qui déterminent leur propre leadership et leurs propres missions.
Entreprise libérée, pyramide inversée, management horizontal, holacratie… Cette image épique d’un leader qui n’est pas vraiment un « leader » tourne en boucle, mais force est de constater que la fin des leaders n’est pas pour demain.
D’ailleurs, s’il ne résout plus rien et n’anime plus rien, alors le patron « à l’oignon » a-t-il encore une raison de venir travailler ? L’angoisse d’un petit chef, privé de son autorité, ne dure pas longtemps, assure Tristan Fourer : « Pour certains managers, cela peut prendre un certain temps pour se tirer d’affaire, mais au fil du temps, ils se rendent compte que leurs équipes sont plus performantes lorsqu’ils ont la liberté de gérer leur budget. »
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