la stratégie « océan bleu » ou la pêche à l’innovation

<p> &lbrack;ad&lowbar;1&rsqb;<br &sol;>&NewLine;<&sol;p>&NewLine;<div id&equals;"">&NewLine;<p class&equals;"article&lowbar;&lowbar;paragraph "><span class&equals;"article&lowbar;&lowbar;inner">je<&sol;span>e sont souvent les mots de la direction qui surprennent ou font sourire&comma; mais à ce jeu&comma; la stratégie « océan bleu » remporte la palme &colon; merci de le préciser&comma; mais ne sait-on pas déjà que l&rsquo&semi;océan est bleu &quest; Et qu&rsquo&semi;est-ce que cela a à voir avec la gestion d&rsquo&semi;entreprise&quest;<&sol;p>&NewLine;<p class&equals;"article&lowbar;&lowbar;paragraph ">C&rsquo&semi;est évidemment une métaphore &colon; pour la comprendre&comma; il faut savoir qu&rsquo&semi;il y a des océans rouges&period; L&rsquo&semi;océan Rouge &lpar;à ne pas confondre avec la mer Rouge&rpar; est ce champ de bataille peuplé des requins les plus dangereux&comma; taché du sang de la concurrence des entreprises&period; La stratégie « océan bleu » consiste donc à s&rsquo&semi;éloigner de tout ce chaos&comma; et à piloter intelligemment son bateau pour attraper tranquillement de gros poissons&period;<&sol;p>&NewLine;<p class&equals;"article&lowbar;&lowbar;paragraph ">Cette méthode de management stratégique a fait l&rsquo&semi;objet d&rsquo&semi;un livre à succès &lpar;4 millions d&rsquo&semi;exemplaires vendus&rpar; &colon; <em>Stratégie océan bleu <&sol;em>&lpar;Pearson&comma; 2005&rpar;&comma; par W&period; Chan Kim et Renée Mauborgne&comma; deux professeurs de stratégie à l&rsquo&semi;Institut européen d&rsquo&semi;administration des affaires &lpar;Insead&rpar;&period; Les auteurs parlent d&rsquo&semi;une <em>« nouveau paradigme de stratégie d&rsquo&semi;entreprise »<&sol;em>où les décideurs innovent en trouvant un espace vide de concurrence&comma; afin de réaliser des profits très importants&period;<&sol;p>&NewLine;<p class&equals;"article&lowbar;&lowbar;paragraph ">Tout commence par un diagnostic &colon; le marché de telle ou telle entreprise est saturé&comma; il n&rsquo&semi;y a plus de croissance naturelle&period; Les entreprises agissent alors toujours en fonction des concurrents&comma; cherchant à préserver leur part de marché en réduisant les coûts&comma; par exemple&period; Ces coups dans l&rsquo&semi;eau ne rapportent guère à long terme&period; Suite à ce constat&comma; il faut repartir de zéro pour aller vers des eaux plus calmes&period;<&sol;p>&NewLine;<h2 class&equals;"article&lowbar;&lowbar;sub-title">Le succès est dangereux<&sol;h2>&NewLine;<p class&equals;"article&lowbar;&lowbar;paragraph ">Les dirigeants visionnaires n&rsquo&semi;ont pas attendu la publication du livre pour changer l&rsquo&semi;océan &colon; outre l&rsquo&semi;histoire d&rsquo&semi;Apple avec son iPhone pour téléphoner autrement&comma; ou Blablacar et son covoiturage pour voyager moins cher&comma; les parents de cette stratégie ont mobilisé des exemples moins connus&period; Prenez la friteuse électrique Actifry&comma; du groupe SEB&comma; née en 2006 &colon; elle n&rsquo&semi;est pas plus puissante ni moins chère que les autres&comma; mais elle a choisi de produire de meilleures frites&comma; puisqu&rsquo&semi;un kilo de frites ne coûte qu&rsquo&semi;une seule cuillère&period; &lsquo&semi;pétrole&period; Cette « friteuse saine » a permis d&rsquo&semi;atteindre de nouveaux clients&period;<&sol;p>&NewLine;<section class&equals;"catcher catcher--inline"><span class&equals;"catcher&lowbar;&lowbar;title catcher&lowbar;&lowbar;title--hide">Lire aussi &colon;<&sol;span><span class&equals;"catcher&lowbar;&lowbar;desc"> <span class&equals;"icon&lowbar;&lowbar;premium"><span class&equals;"sr-only">Article réservé à nos abonnés<&sol;span><&sol;span> « Les entreprises françaises semblent avoir été aussi proactives que réactives depuis le début de la crise du Covid-19 » <&sol;span> <&sol;section>&NewLine;<p class&equals;"article&lowbar;&lowbar;paragraph ">Cet art de faire des vagues en révolutionnant le marché se veut un peu différent de la « disruption »&comma; ou de « l&rsquo&semi;innovation de rupture » &colon; Renée Mauborgne juge que l&rsquo&semi;innovation n&rsquo&semi;est pas forcément source de destruction de concurrents&period; <em>« La création non perturbatrice consiste à créer de nouveaux marchés là où il n&rsquo&semi;y en avait pas auparavant&comma; afin qu&rsquo&semi;il n&rsquo&semi;y ait pas de déplacement des marchés existants ou d&rsquo&semi;arbitrages sociaux douloureux »<&sol;em>elle a dit au magazine <em>Forbes&comma; <&sol;em>en 2020&period;<&sol;p>&NewLine;<p><strong>Il vous reste 23&comma;38&percnt; de cet article à lire&period; Ce qui suit est réservé aux abonnés&period;<&sol;strong><&sol;p>&NewLine;<&sol;p><&sol;div>&NewLine;<p>&lbrack;ad&lowbar;2&rsqb;<br &sol;>&NewLine;<br &sol;><a href&equals;"https&colon;&sol;&sol;www&period;lemonde&period;fr&sol;emploi&sol;article&sol;2022&sol;06&sol;06&sol;l-argot-de-bureau-la-strategie-ocean-bleu-ou-la-peche-a-l-innovation&lowbar;6129063&lowbar;1698637&period;html">Source link <&sol;a><&sol;p>&NewLine;